? ?許多醫療機構都在嘗試設立專(zhuān)科經(jīng)理崗位，希冀通過(guò)引入專(zhuān)科經(jīng)理，實(shí)現業(yè)績(jì)的持續增長(cháng)（或至少止住頹勢）。不過(guò)迄今為止，鼎信醫管尚未見(jiàn)到和聽(tīng)到太多的成功案例。與此同時(shí)還有越來(lái)越多的CEO、院長(cháng)和HRD們在更努力地建制專(zhuān)科經(jīng)理。也許我們應該先停下來(lái)好好地思考一下：為什么科經(jīng)理們都不成功？下面讓我們試著(zhù)從期望、執行和本質(zhì)三個(gè)層面來(lái)對專(zhuān)科經(jīng)理制度做一個(gè)討論。

? ? ? 一、期望：給我一個(gè)神

　　我們來(lái)看幾個(gè)科經(jīng)理/科室運營(yíng)經(jīng)理的招聘信息。

　　JD1：科室運營(yíng)經(jīng)理

　　5000-8000元/月

　　工作地點(diǎn)：重慶

　　工作職責:

　　1.負責組織制定科室規劃，年度工作計劃、月度工作計劃，并組織實(shí)施，確保相應科室經(jīng)營(yíng)目標的達成；

　　2.組織科室產(chǎn)品發(fā)展規劃、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與創(chuàng )新管理；

　　3.協(xié)助人力資源部建立并完善科室員工的績(jì)效考核方案，對績(jì)效管理過(guò)程跟蹤與督促；

　　4.了解并分析科室的工作量、工作效率，思想動(dòng)態(tài)，向人力資源部提出提成各經(jīng)營(yíng)單位績(jì)效水平的建議；

5.組織科室工作流程的規劃與設計，并監督流程的有效實(shí)施；

6.負責科室資源（空間、人、財、物、信息等）的配置，并根據科學(xué)、規范和有效的原則不斷進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng )新；

　　7.負責科室空間環(huán)境的布置圖并擬定物品擺放標準，且落實(shí)相應責任人加以維護；

　　8.根據企業(yè)管理制度和規范，協(xié)助科室主任、護士長(cháng)制定部門(mén)管理制度、工作流程和工作標準并執行；9.上級領(lǐng)導分配的其它工作任務(wù)。

　　任職資格:

　　1.醫療、管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)專(zhuān)業(yè)，本科及以上學(xué)歷。

　　2.3年以上營(yíng)銷(xiāo)管理、運營(yíng)管理或醫療行業(yè)人事管理工作經(jīng)驗。

　　3.具備營(yíng)銷(xiāo)、策劃及醫院經(jīng)營(yíng)管理的基本知識，熟悉企業(yè)管理與醫院流程管理的基本流程，對醫療美容行業(yè)發(fā)展趨勢及行業(yè)管理現狀有深刻的認知。

　　4.熟練掌握常用辦公軟件的操作技能、公文寫(xiě)作技能、營(yíng)銷(xiāo)推廣技能；

　　5.具有較強的統籌協(xié)調能力、決斷能力、學(xué)習能力；具備優(yōu)秀的溝通協(xié)調能力、問(wèn)題解決能力、風(fēng)險管控能力以及服務(wù)意識和能力。

　　JD2：科室運營(yíng)主管

　　工作地點(diǎn)：南寧

　　崗位職責：

　　1.為客戶(hù)提供卓越的服務(wù)，不斷提升客戶(hù)滿(mǎn)意度；

　　2.促進(jìn)現有客戶(hù)的轉化，完成業(yè)績(jì)目標；

　　3.根據醫院的財務(wù)目標，制定和實(shí)施戰略來(lái)實(shí)現目標；

　　4.不斷開(kāi)發(fā)和設計產(chǎn)品以適應場(chǎng)需求，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，配合科主任共同開(kāi)發(fā)科室技術(shù)專(zhuān)長(cháng)產(chǎn)品套餐、設立專(zhuān)病門(mén)診、長(cháng)期跟進(jìn)客戶(hù)，維系長(cháng)期客戶(hù)及套餐客戶(hù)對醫院忠實(shí)度；

　　5.以正確和促進(jìn)專(zhuān)業(yè)發(fā)展的方式指導員工完成目標；

　　6.建立與異業(yè)合作的有效聯(lián)系，提升客戶(hù)轉化率；

　　7.支持和協(xié)助執行公司政策，程序，銷(xiāo)售和場(chǎng)計劃。

　　崗位要求：

　　1.全日制本科及以上學(xué)歷，2年及以上相關(guān)工作經(jīng)歷；

　　2.至少熟悉婦產(chǎn)科、兒科、體檢科中、口腔科、眼科的一類(lèi)相關(guān)知識；

　　3.熟悉大客戶(hù)開(kāi)發(fā)、大客戶(hù)銷(xiāo)售等相關(guān)工作內容及方法；

　　4.具備出色的服務(wù)意識；

　　5.對科室運營(yíng)工作具備熱情。

　　總結一下，科經(jīng)理需要的能力模型為：

2? 精通客戶(hù)服務(wù)

2? 可獨立思考經(jīng)營(yíng)策略，推進(jìn)實(shí)施經(jīng)營(yíng)行為

2? 可相對獨立設計醫療產(chǎn)品

2? 商務(wù)拓展能力，自帶客戶(hù)資源尤佳

2? 有中等程度以上的人力資源管理經(jīng)驗

2? 有較高的財務(wù)分析能力

　　這個(gè)模型看起來(lái)是一個(gè)CEO，而且不需要配套COO、HRD、市場(chǎng)部、產(chǎn)品部，只需要搭配初級的客服專(zhuān)員和基礎的文案、設計，就能把科室經(jīng)營(yíng)起來(lái)。

　　這不是神是什么？

　　二、執行：機制完全跟不上

　　眾所周知專(zhuān)科經(jīng)理制度來(lái)自長(cháng)庚模式。難道真的是淮南為橘，淮北為枳嗎？當然不是。讓我們比對比對長(cháng)庚模式里專(zhuān)科經(jīng)理制度是如何執行的。

　　1、選材構成

　　據資料顯示，臺灣長(cháng)庚醫療體系里的專(zhuān)科經(jīng)理的學(xué)歷構成中47%以上為碩士，部分院區研究生比例達50%以上。從職位看，二級主管（大致相當經(jīng)理級）占比達到52%，部分院區二級主管達到了60%的比例。

　　反思：我們設置的科經(jīng)理，能給與這樣資質(zhì)所對應的薪酬和實(shí)際管理權限嗎？

　　2、培養體系

　　長(cháng)庚的機制里，專(zhuān)科經(jīng)理在上崗前首先要進(jìn)行“共通性訓練”。隨后要到一系列部門(mén)輪轉，以初步了解與專(zhuān)科經(jīng)營(yíng)相關(guān)的工作，例如醫務(wù)處、供應處、資管部（即信息科）。輪轉培訓階段通常每個(gè)部門(mén)需要三到四周時(shí)間，總共需要至少三個(gè)月時(shí)間。

　　專(zhuān)科經(jīng)理在完成通識教育與輪轉培訓并考核合格后，并不能上崗，而是方才開(kāi)始接受經(jīng)管基本訓練。完成這一階段培訓并經(jīng)測試合格才可以上手進(jìn)行科經(jīng)理助理的工作。后面還有一系列在崗的多維度訓練，就不再展開(kāi)了。

　　反思：我們的科經(jīng)理，是不是甫一報道，發(fā)一把三八大蓋就匆匆忙忙推到戰場(chǎng)上，生死有命了？

　　3、授權體制

　　在醫院總體高度集權的前提下，長(cháng)庚的專(zhuān)科經(jīng)營(yíng)制度的一個(gè)基本原則是對各科的經(jīng)營(yíng)狀況充分授權，確保一線(xiàn)的經(jīng)營(yíng)動(dòng)力。

　　反思：我們的科經(jīng)理說(shuō)了算嗎？招聘說(shuō)了算嗎？采購說(shuō)了算嗎？定價(jià)說(shuō)了算嗎？績(jì)效說(shuō)了算嗎?

　　4、工作內容

　　科經(jīng)理的工作內容又可以分為2個(gè)維度解讀

　　4.1 職責

　　長(cháng)庚體制下科經(jīng)理的工作職責有三：經(jīng)營(yíng)分析、績(jì)效管理和發(fā)展特色服務(wù)。對科室經(jīng)理的期望，一方面是壓縮醫生做行政管理工作的時(shí)間（比如統計醫生工作量，計算績(jì)效工資并與人力資源部核對），一方面是分擔科內行政管理事務(wù)，以及結合科室特點(diǎn)，推動(dòng)醫療專(zhuān)科收入增長(cháng)。

　　4.2形式

　　上述工作職責，除了日常的會(huì )議、報表機制外，長(cháng)庚模式下專(zhuān)科經(jīng)理最重要的工作形式是專(zhuān)案制。無(wú)論服務(wù)改善、醫生績(jì)效、流程優(yōu)化，無(wú)不是以一個(gè)一個(gè)專(zhuān)案的形式動(dòng)議、審批和執行。整個(gè)長(cháng)庚體制，從執行長(cháng)（CEO）以降，都通過(guò)“專(zhuān)案制”來(lái)推動(dòng)管理。

　　反思：關(guān)于神話(huà)科經(jīng)理不再贅述，只反思我們有沒(méi)有類(lèi)似固定的收集、審議、追蹤專(zhuān)項事務(wù)的機制？抑或更多是人治？

　　三、本質(zhì)：回歸長(cháng)庚模式的根源

　　本質(zhì)放在最后說(shuō)，因為最重要。前面的對比分析固然清晰，但是都沒(méi)有回答：為什么專(zhuān)科經(jīng)理制可以在長(cháng)庚乃至整個(gè)臺灣醫療體制下成功，在中國內地就如此艱難？對此有不少人討論過(guò)，但在我看來(lái)都沒(méi)有觸及核心。專(zhuān)科經(jīng)營(yíng)，專(zhuān)科經(jīng)理制在臺灣的成功，固然有長(cháng)庚體系在管理上的創(chuàng )新和不斷精細化打磨，但最根本的原因在下面兩點(diǎn)：

　　1、全民健保

　　2、PPF績(jì)效

　　先說(shuō)健保。絕大多數人看到的只是每個(gè)臺灣公民都擁有健保，健保給付的范圍多么多么大等等。但對于醫院管理來(lái)說(shuō)，最實(shí)質(zhì)的因素在于：健保給付的時(shí)候是不區分醫院的所有制的。甚至可以更具體地說(shuō)，臺灣的私立診所和醫院是主流。也就是說(shuō)，在臺灣執業(yè)，是不用特意考慮病源的。影響病人量的主要因素在技術(shù)，在專(zhuān)業(yè)特色。這就是科經(jīng)理在行政工作之外以發(fā)展專(zhuān)科特色為核心任務(wù)的根本原因。

　　再說(shuō)PPF，即醫師費（Private physician fee）。很多人也知道臺灣有一套很精細的醫師績(jì)效計算方法。但是少有人知道，PPF模式下，很多（如果不是絕大多數）醫師是零保障薪的。即使對新晉醫師給與短期、少量保障薪，最終也大多走向零保障薪。醫師必須把盡可能多的時(shí)間投入診療行為才能為個(gè)人和團隊產(chǎn)生收，以及必須精確界定績(jì)效才能確保醫生賺錢(qián)的同時(shí)科室經(jīng)營(yíng)有意義。這就是為什么科經(jīng)理必須幫醫師分擔行政工作，和為什么把績(jì)效管理放在那么重的位置的根本原因。

　　而對當下內地的私立醫療機構來(lái)說(shuō)，上述兩個(gè)底層邏輯全部都不適用，甚至處于完全相反的狀態(tài)（在醫保外的窄小市場(chǎng)生存，必須高薪挖醫生以維持開(kāi)診）。在這樣的背景下，一味地照搬長(cháng)庚模式的專(zhuān)科經(jīng)理制度，甚至把對當事人的期望值拔得更高，是不可能有理想的結果的。