? ? ? 醫院競爭力的核心是醫療質(zhì)量，醫療質(zhì)量的核心是學(xué)科建設，學(xué)科建設的核心是技術(shù)人才。

　　對醫院管理者來(lái)說(shuō)，知識在快速膨脹和更新，激烈競爭會(huì )快速稀釋你當下的優(yōu)勢，只有以積極態(tài)度和辛勤投入，去持續精進(jìn)學(xué)習，向先進(jìn)和優(yōu)秀看齊，你才能看清自身服務(wù)空白與自身潛能，從而在高質(zhì)量發(fā)展道路上立穩腳跟……

　　與眾多排行榜中多數歷史悠久的老牌名院不同，浙大邵逸夫醫院用最短的時(shí)間成長(cháng)為公立醫院高質(zhì)量發(fā)展的“優(yōu)等生”。

　　這不免讓人發(fā)問(wèn)：在如此短的時(shí)間內，醫院如何獲得迅速發(fā)展？是什么讓這家醫院“頂天立地”，踐行以人民為中心的初心使命？

　　又是什么讓這家醫院在大浪淘沙中風(fēng)華正茂、卓爾不群？

　　浙大邵逸夫醫院院長(cháng)認為醫院實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展依靠“三駕馬車(chē)”：

　　第一、創(chuàng )新意識。立足國際化發(fā)展，堅持創(chuàng )新引領(lǐng)，這高質(zhì)量發(fā)展的核心要素；

　　第二、人文意識。對患者、對員工要有溫度，這是高質(zhì)量發(fā)展的基本要求；

　　第三、制度意識。要“頂天立地”，跳出醫院發(fā)展醫院，這是高質(zhì)量發(fā)展的路徑。

　　醫院如何實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展？

　　當下，醫院如何按照高質(zhì)量發(fā)展改革的“時(shí)間表”和“路線(xiàn)圖”，推動(dòng)醫院發(fā)展方式，

　　從規模擴張轉向提質(zhì)增效；運行模式從粗放管理，轉向精細化管理；資源配置從注重物質(zhì)要素，轉向更加注重人才技術(shù)要素……

　　醫院管理者不能只坐在辦公室中，要檢查狀態(tài)、尋找問(wèn)題、處理事件、優(yōu)化流程、持續改進(jìn)。

　　做到凡事有交代、凡事有落實(shí)、凡事有回音，把工作當做事業(yè)來(lái)看、把權利當服務(wù)來(lái)看、把員工當朋友來(lái)看、把醫院當家庭來(lái)看。

　　倡導職工為患者提供主動(dòng)服務(wù)、滿(mǎn)足服務(wù)、滿(mǎn)意服務(wù)、貼心服務(wù)、超值服務(wù)、精細服務(wù)等。

　　管理的奧秘就是，把“我”變成“我們”，把“我會(huì )”變成“大家都會(huì )”，把“我想”變成“大家都想”，把“我要奮斗”變成“大家都要奮斗”。

　　當下，要轉變醫院的發(fā)展模式，首要的是轉變醫務(wù)工作者的價(jià)值觀(guān)念。

　　比如：某醫院先后提出樹(shù)立“兩個(gè)全心全意”服務(wù)理念——管理部門(mén)全心全意為醫務(wù)人員服務(wù)，醫務(wù)人員全心全意為病人服務(wù)。

　　倡導全院干部職工爭做新時(shí)代“六有”醫務(wù)工作者——

　　有知識、有能力；有溫度、有情懷、有尊嚴、有價(jià)值；

　　提出“六個(gè)起來(lái)”理念——

　　錘煉品德修養、讓醫德品行正起來(lái)；堅持學(xué)習為先、讓專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和能力強起來(lái)；不忘行醫初心、讓醫療服務(wù)暖起來(lái)；傳承寶貴經(jīng)驗、把優(yōu)良傳統揚起來(lái)；堅守醫者正道讓規矩紀律意識挺起來(lái)；保持健康體魄、讓身體素質(zhì)好起來(lái)。

　　當前，醫院正經(jīng)歷一個(gè)從機會(huì )導向，轉向戰略導向的系統變革期。

　　醫院創(chuàng )新不能再簡(jiǎn)單基于領(lǐng)導的“經(jīng)驗”和“資歷”，而更多需要醫院領(lǐng)導在“價(jià)值觀(guān)構建”和“理性”基礎上的系統思考能力，對醫院使命、愿景、戰略選擇、核心能力、資源配置原則等基本哲學(xué)命題達成共識。

　　如今醫院壓力日益增大：一方面醫療市場(chǎng)競爭日趨激烈，另一方面大多數中層干部都是技術(shù)骨干，沒(méi)有接受過(guò)系統的管理專(zhuān)業(yè)學(xué)習，缺乏必要的管理知識、技能和經(jīng)驗。

　　醫院管理者，既需要思考醫院未來(lái)的戰略定位和制勝策略，直面困難與瓶頸；也需要提升內部人員能力，調整醫院運營(yíng)機制，加強內涵建設。

　　中國的許多醫院，尚未具有真正意義上的核心競爭力，主要體現在5個(gè)方面：

　　1、核心價(jià)值觀(guān)能力；

　　2、營(yíng)銷(xiāo)變革力；

　　3、戰略洞察力；

　　4、計劃控制力；

　　5、組織適應力。

　　醫院的核心競爭力，源自醫院推崇的管理方式和顧客所需價(jià)值，是一種整合的力量。

　　它是醫院組織中的集合性知識（collective learning），醫院的核心競爭力有三個(gè)基本特征：

　　一、提供了進(jìn)入多樣化市場(chǎng)的潛能；

　　二、應當對最終產(chǎn)品中顧客重視的價(jià)值作出關(guān)鍵貢獻；

　　三、應當是競爭對手難以模仿的能力。

　　著(zhù)名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家于斐老師應邀在浙江大學(xué)授課時(shí)指出：醫療行業(yè)的競爭，是全價(jià)值鏈的競爭，是患者認知的競爭。

　　全面數字化的進(jìn)程，正重塑著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，品牌運營(yíng)需要更加清楚地，向消費者傳達品牌愿景及理念，醫院要提升格局和效率，追求價(jià)值醫療和獨特的市場(chǎng)定位，

　　滿(mǎn)足不同層次客戶(hù)的個(gè)性化需求，將運營(yíng)模式由單純的產(chǎn)品運營(yíng)環(huán)節，向更高附加值的全價(jià)值鏈服務(wù)模式轉變。

　　在當前激烈的市場(chǎng)競爭形勢下，文化管理已經(jīng)取代了變革管理，并且已經(jīng)成為醫院重要的核心競爭力。

　　因此，必須善于將醫院文化與醫院績(jì)效融合，建立起符合市場(chǎng)需求和醫院要求的高績(jì)效醫院文化系統。

　　而高績(jì)效文化的醫院必然能夠成長(cháng)為卓越的行業(yè)領(lǐng)導者。

　　所謂醫院文化，就是文化在醫院中對思維習慣和行為方式的表現，是醫院發(fā)展過(guò)程中形成的軟實(shí)力。

　　自理文化是文化管理的最高境界，是使全體干部職工自己管理好自己的過(guò)程，卓越的領(lǐng)導點(diǎn)燃職工心中的火種，使他們自覺(jué)自愿地全身心投入到工作當中去。

　　醫院文化品牌，是組織內的個(gè)體所形成的，在精神、制度、行為和物質(zhì)等方面共同的觀(guān)念和模式。其構筑應圍繞如何提煉出組織——在發(fā)展中所形成的精神觀(guān)念；如何建立規范化的制度；如何倡導上下一體的行為模式；和如何構建以?xún)?yōu)良和諧的工作環(huán)境；為代表的物質(zhì)文化這四個(gè)方面展開(kāi)。

　　四川大學(xué)華西醫院——“家國情懷，平民情感，休休有容，革故鼎新”16字文化觀(guān)的踐行，就很好地體現了該院的軟實(shí)力。

　　一個(gè)具備優(yōu)秀組織文化的醫院，將產(chǎn)生巨大的凝聚力，并促使員工共同承擔其組織的使命和責任。

　　在如何營(yíng)造醫院文化上，美國醫院一直踐行的使命責任書(shū)，在塑造醫院文化做法值得學(xué)習借鑒。

　　美國醫院的使命責任書(shū)(mission Statement)提煉出醫院的使命和價(jià)值觀(guān)逐漸建立起一種大家公認的行為準則，并讓醫院?jiǎn)T工接受。

　　這種行為準則就是醫院的文化。

　　醫院使命書(shū)不僅僅是一句口號，一句放在網(wǎng)頁(yè)上，或者寫(xiě)在醫院墻上的話(huà)，它更是指導醫務(wù)人員和員工的工作指南和方向。